В статье рассматривается использование автоматической системы управления цепочками поставок SCM в компании CASTORAMA. Анализируются направления совершенствования системы, этапы ее внедрения и изменения, проблемы, которые возникали в некоторых ситуациях и способы их решения. Также для сравнения взят опыт компании Long Drug Stores. Проанализированы результаты внедрения SCM в деятельность предприятий, отображены изменения в ключевых показателях финансово-хозяйственной деятельности организаций.
Сегодня рынок отличается стремительным развитием, которое сопровождается ужесточением конкурентной борьбы, возрастанием требований к сфере услуг и качеству обслуживания потребителей. Кроме того, особые требования предъявляет цифровая экономика – руководители компаний все чаще обращаются к электронным систем для цифровизации своей деятельностью и систематизации управления ею. Одной из таких электронных систем является SCM – система, построенная для управления цепочками поставок.
Уже не одна крупная компания попробовала внедрить SCM в свою деятельность для повышения ключевых показателей реализации товаров и услуг. Компания Castorama является ярким примером – первая в Европе и третья в мире сеть гипермаркетов, закупающих свои товары для покупателей в соответствии с принципом «do it yourself» [1].
Изначально в Castorama при внедрении SCM был назначен ответственный сотрудник, чья задача заключалась в том, чтобы сформулировать стратегию разработки новой логики реализации цепочки поставок. У него был опыт, которым можно было воспользоваться для построения собственной новой системы – опыт компании B&Q в Англии.
Castorama активно расширяла сферу своей деятельности и потребительскую аудиторию, в связи с чем в какой-то момент столкнулась с необходимостью изменения структуры планирования запасов и коммуникации с поставщиками и потребителями. В итоге было принято решение организовать в каждом гипермаркете Ordering Department. Задача данного отдела заключалась в отслеживании количества запасов, формировании заказов для поставщиков, контроле над отправкой товаров на распределительные центры и т.д.
В 2008 году в Castorama появились причины говорить о полноценной и новой цепочке поставок SCM в компании. Для этого был расширен отдел, занимающийся формированием поставок и запасов, а также сформировано централизованное управление [2].
В центральном офисе были собраны основные стратегические и информационные ресурсы, которыми располагала сеть гипермаркетов. Таким образом, можно сказать, что Ordering Department, позже переименованный в Supply Chain Department, стал центральным звеном, которое контролировало и связывало структурные элементы системы SCM, на чьей логике была построена новая система управления цепочками поставок. Далее была проведена реструктуризация, в результате чего выделилось два новых отдела, чьи задачи заключается в организации импорта и управлении внутренней логистикой соответственно.
До 2008 года импортные заказы поставлялись в Россию только в период проведения рекламных акций в Castorama. После этого была сформирована особая группа, задача которой заключалась в расширении ассортимента товаров и ввода заграничных товаров в товарную матрицу гипермаркетов.
Для того, чтобы избежать ситуации, при которой на распределительном центре нет достаточного количества товаров для отправки поставщику, в центрах установлен минимальный уровень наличия товаров – страховой запас. При этом в ситуации с каждым поставщиком и видом товара страховой запас рассчитывается индивидуально для того, чтобы не скапливались лишние товары [2].
При заключении договоров с поставщиками из России менеджеры Castorama сразу оговаривают, каким образом будет осуществляться доставка товара: либо в распределительный центр, либо сразу в гипермаркет.
Если поставщики выбирают вариант доставки товара на распределительный центр, то менеджеры Castorama должны работать таким образом, чтобы товар попал в соответствующий гипермаркет в срок, а именно – не позднее, чем через три дня после его поступления на распределительный центр. В связи с этим, задача менеджеров заключается в том, чтобы организовать масштабные поставки от нескольких поставщиков, при этом учитывая и отечественные, и импортные товары. Такая система позволяет отслеживать уровень запасов на распределительных центрах, а также своевременно поставлять товары в гипермаркет.
Также стоит сказать, что в новой системе управления цепочками поставок достаточно много задач выполняются с помощью аутсорсинга. Однако менеджеры не просто передают задачи, а у них существуют четкие критерии отбора специалистов для выполнения конкретных обязанностей. Это система также прозрачна и понятна: сроки и размер оплаты за выполненную работу, сервисы для осуществления коммуникации с менеджерами Castorama, возможность доступа к общению с потребителем, желаемый уровень квалификации и профессионализма специалиста и т.д.
С помощью данных критериев работники Castorama не только отбирает специалистов для выполнения задач с помощью аутсорсинга, но и может оценивать промежуточные результаты.
Динамика показателей деятельности Castorama
Практика показала, что внедрение SCM позволила достичь ряда положительных моментов, таких как увеличение прибыли компании от 5 до 15 %; снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40 %; сокращение производственных затрат от 5 до 15 %; существенное увеличение качества обслуживания; снижение складских запасов от 20 до 40 %; сокращение закупочных издержек от 5 до 15 % и т.д. (рисунок).
Если компания обладает несколькими (или даже одним складом) и работает с небольшим количеством постоянных дистрибуторов и поставщиков, использование SCM-решений способно значительно сократить издержки и принести компании реальную прибыль [3].
В качестве примера можно привести опыт компании Long Drug Stores, крупной фармацевтической компании, обладающей более 400 розничными точками, с годовым доходом от продаж в 3,7 миллиарда долларов. Принцип, которым руководствовалась компания – «полки никогда не должны пустовать».
В процессе исследования необходимо также обратить внимание на следующие проблемы. Они выражаются в резком росте затрат на закупку и содержание оборудования, построение новых торговых точек, а также на решение проблем в существующих точках. При этом, учитывая рост цен на лекарственные препараты, расходы компании также увеличились в связи с вынужденными разработками новых лекарств для того, чтобы не терять свою целевую аудиторию.
Решением проблемы стала компания NONSTOP Solutions. Технологии, которые предложила компании технологии, позволяющие оптимизировать цепочку поставок: прогнозирование, управление инвентарными записями, инструменты для отслеживания и управления транспортировками и складом [4].
На основе материалов компанией была разработана система, позволяющая прогнозировать спрос, управлять складскими запасами, анализировать информацию, основываясь на данных о ежедневном спросе. Кроме того, была внедрена функция, которая также учитывает ошибки, которые могут возникнуть при прогнозировании на основе текущих данных. Иногда спрос и предложение на товары непредсказуемы – может случиться ситуация, которую нельзя предвидеть с помощью обычных методов прогнозирования. Ярким примером является пандемия коронавируса, которая привела экономику практически всех государств в упадок [5].
Сегодня схема, используемая Longs Drug Stores, вызывает у конкурентов зависть. Практически все товары во всех торговых точках имеются в наличии. Уровень минимального товарного запаса сократился практически вдвое, так как была налажена система поставки товаров таким образом, чтобы достаточно товара было и в центрах доставки, и в самих магазинах. Благодаря этому получилось сократить расходы на хранение товаров в распределительных центрах.
Таким образом, система управления цепочками поставок SCM не только позволяет организовать работу персонала и принцип хранения и поставки товаров, но и значительно увеличить выручку и сократить расходы компании, о чем свидетельствуют два примера – отечественный и импортный.